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Comment sélectionner les meilleurs projets pour votre entreprise?

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projets pour votre entreprise

Portfolio de projets pour votre entreprise, les produits

Avec le premier article, vous avez les outils de base pour classer les projets pour votre entreprise qui sont les plus porteurs. Il est aussi possible d’ajouter deux arguments de classification pour permettre de rendre les discussions entre gestionnaires mieux documentées tout en assurant un alignement avec les objectifs de l’entreprise.

Pondération des critères

Dans votre liste, chacun de vos projets se retrouve évalué, à l’aide d’une note de 1 à 10, avec 4 critères. Donc, chacun des arguments compte pour 25 % de la note finale.

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Rappel

Alignement avec la stratégie d’entreprise:

Ce critère permet de s’assurer que les projets qui sont dans le haut de la liste vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques.

Alignement sur le marché:

Ce critère permet de prioriser les projets qui se situent dans le marché connu, avec les clients connus. Il peut se diviser en deux :

  1. Le produit et la compétition : est-ce que les clients veulent le produit ?
  2. L’attrait du marché : est-ce qu’il y a de la place dans le marché pour le produit ?

Alignement sur votre capacité technologique:

Ce critère permet de mettre de l’avant les projets « faciles » pour l’entreprise et rend moins attrayants les projets plus difficiles. L’objectif étant de mettre de l’avant les projets qui atteignent rapidement le marché.

Alignement financier:

Bien entendu, ce critère pousse les projets les plus porteurs financièrement.

Selon votre modèle d’affaires ou votre modèle de croissance, il peut être pertinent d’ajouter une pondération afin d’accorder plus de poids à un critère. Il est fréquent de voir attribuer un poids de 50 % ou 60 % aux critères financiers (no 4) ou stratégiques (no 1), et les autres critères se retrouvent moins dominants, afin de conserver une somme de 100 % pour l’ensemble des 4 critères.

Si vous décidez d’intégrer une pondération, et donc, d’ajouter une complexité, il est important que cela fasse varier la liste de priorités. En fait, si après discussion d’équipe, vous vous retrouvez avec une pondération comme 20-30-25-25, vous réaliserez que cela a peu d’impact l’ordre de la liste. Pour assurer une bonne calibration et une bonne adhésion des équipes, le plus simple est la voie à choisir.

L’allocation des ressources humaines

Les projets sont souvent négligés au profit des tâches opérationnelles quotidiennes. Il est commun de réaliser que les projets n’avancent pas comme attendu, en raison de la contrainte des ressources humaines !

Intégrer l’allocation des ressources par projet est probablement l’étape qui demande le plus de temps, car il faut collecter les données qui représentent la réalité, et non un estimé. Les gestionnaires ont parfois tendance à surestimer le temps réel que leur équipe passe sur les projets et à sous-estimer le poids des tâches opérationnelles.

Concentrez-vous sur les équipes les plus sollicitées dans vos projets produits, probablement : R et D, design, marketing, commercialisation, ingénierie… selon votre modèle d’affaires, votre industrie. Avec un fichier Excel simple, communiquez la liste des projets et demandez aux membres de vos équipes d’indiquer le temps passé sur chacun des projets dans une semaine (une semaine par colonne).

Le temps peut être indiqué en heure ou en pourcentage. Il n’est pas nécessaire d’être précis à la minute près. L’objectif est d’avoir une idée du temps investi. L’exercice doit continuer dans le temps, car il n’y a pas deux semaines identiques ! Un minimum de 6 à 8 semaines est recommandé pour obtenir une base de données représentative. Encore une fois, c’est à adapter selon votre industrie !

Maintenant que nous avons le temps investi, les gestionnaires peuvent évaluer le temps disponible. Pour une équipe, peut-être que la capacité est de 50 % de sa semaine et dans l’autre, 10 %.

Enfin, il ne reste qu’à intégrer ces informations dans le fichier de Portfolio de projets pour votre entreprise ! Une colonne avec le temps par l’équipe par projet et une colonne cumulative. Lorsque le cumulatif dépasse la capacité : rouge ! En un clin d’œil, vous pouvez évaluer les projets qui devront attendre.

Gestion des projets

Maintenant, vous pouvez gérer les projets de produits, voir où ils bloquent et où il faut ajouter, concentrer, soutenir les ressources afin d’améliorer le temps de mise en marché. Peut-être qu’un projet porteur doit être transféré à l’externe ? Peut-être que de nouveaux modèles d’affaires peuvent être explorés. Cela pour permettre de commercialiser plus de produits et atteindre les objectifs de croissance de l’entreprise ?

L’important est de garder le fichier à jour et de prendre des décisions éclairées. Vous réaliserez rapidement qu’il ne s’agit pas d’arrêter de mauvais projets, mais plutôt de décider de mettre sur pause de bons projets pour concentrer les ressources sur les meilleurs projets pour votre entreprise. Vous en sortirez gagnant!

Bonne discussion !

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Mélanie Beauregard Adm.A, MBA, NPDP

Mélanie Beauregard est une leader d’équipe avec près de 20 années d’expérience en gestion dans des entreprises manufacturières, petites et grandes. Elle apporte aux entreprises les outils et les compétences pour livrer le plan stratégique, que se soit en innovation ou en architecture opérationnelle, peu importe le programme, il sera livré dans les temps, le budget et en mode Agile!

Après avoir complété son MBA en gestion des entreprises à l’Université Laval en 2002, Mélanie s’est rapidement dirigée vers la gestion de produits chez Groupe Lacasse/Haworth et Boa-Franc. Elle est ensuite allée parfaire sa formation en gestion et développement de produits, gestion de projets, analyse de marché et indicateurs de performance auprès du Product Development and Management Association (PDMA) en obtenant la certification New Product Development Professional (NPDP) en 2007. En démarrant conjointement une entreprise de construction, Mélanie a perfectionné ses compétences en comptabilité auprès de l’Université de Calgary et Mount Royal, en Alberta.

Son retour au Québec en 2011 lui a permis de miser sur ses forces en gestion de programmes, de portfolio et de structuration en dirigeant le bureau de programmes et projets de Kruger Wines&Spirits (maintenant Station 22) et en se joignant à l’équipe du PMO de Keurig Canada. Par soucis d’aller chercher toujours plus d’outils pour assurer la performance des programmes qui lui sont confiées, Mélanie a complété avec succès sa certification Green Belt Lean Six-Sigma en 2018.  Elle s’est aussi tourné vers la certification Adm.A. pour assurer une formation continue en gestion en octobre 2020.

Son expérience en gestion d’équipes multidisciplinaires lui permet de mobiliser les équipes, structurer les tâches et définir les rôles afin que chacun comprenne les attentes et contribue à la hauteur de ses capacités tout en apprenant!

Reconnue pour son leadership empathique, sa capacité à solutionner des problèmes complexes rapidement et efficacement, et à innover en apportant des modèles d’affaires différents, Mélanie a contribué au succès de nombreux projets de développement de produits et de partenariat, d’optimisation de processus internes et clarification des rôles afin d’atteindre les objectifs qui lui sont confiés.

Tél : 514-757-7654

Courriel : melanie@innovationmb.ca

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