Comment sélectionner le meilleur projet d’innovation dans votre PME!

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L’innovation est sur toutes les lèvres comme solution à la reprise. Et l’univers de l’innovation est très large : on se retrouve souvent à parler d’innovation en technologie de l’information… mais notre économie québécoise s’appuie aussi beaucoup sur le manufacturier. Sélectionner le meilleur projet d’innovation est assurément un point de départ !

Alors, comment est-ce que l’innovation peut propulser votre entreprise manufacturière ?

Comme toutes les entreprises, il y a presque toujours plus d’idées que de ressources – humaines et financières. D’où l’importance de concentrer les ressources sur les projets les plus porteurs. Comment ? Je vous propose 3 étapes de base pour construire votre portefeuille de projets produits :

1. Faire la liste des projets de produits actifs

La première étape consiste à délimiter le carré de sable : quels sont TOUS les projets de produits en cours. Concentrer votre liste sur les projets et non sur les produits (un projet peut contenir plusieurs produits). N’hésitez pas à aller poser la question aux équipes des principaux services qui évoluent autour des produits – essentiellement marketing, R et D ou design, entre autres.

Qu’est-ce qu’un projet actif ? Un projet actif consiste en un projet articulé, structuré, dont le concept permet de connaître le nombre de produits, le prix, l’échéancier, par exemple. Par opposition, les idées, ou les projets plus embryonnaires pourraient être placés sur une deuxième liste : la liste des idées.

2. Établir les critères d’évaluation des projets

Il faut maintenant déterminer comment les projets seront évalués, les uns contre les autres. Une adaptation du modèle de Cooper, le gourou de l’innovation de produits, en utilisant 4 critères qui couvrent l’essentiel des aspects de l’entreprise et de l’innovation de produits :

  1. Alignement avec la stratégie d’entreprise: Ce critère permet de s’assurer que les projets qui sont dans le haut de la liste vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques.
  2. Alignement sur le marché: Ce critère permet de prioriser les projets qui se situent dans les marchés connus, avec les clients connus. Il peut se diviser en deux :
    1. Le produit et la compétition : est-ce que les clients veulent le produit ?
    2. L’attrait du marché : est-ce qu’il y a de la place dans le marché pour le produit ?
  3. Alignement sur votre capacité technologique: Ce critère met de l’avant les projets « faciles » pour l’entreprise au détriment des projets plus difficiles techniquement.
  4. Alignement financier: Ce critère avantage les projets les plus porteurs financièrement.

Il est toujours possible d’en ajouter ou de les adapter. L’important est que l’équipe comprenne bien comment le projet est évalué vis-à-vis des autres projets.

3. Évaluer les projets les uns vis-à-vis des autres

En troisième étape, évaluer la liste des projets identifiés à l’étape 1, avec les critères de l’étape 2.

En utilisant une échelle de 1 à 10 pour chacun des critères, évaluer les projets les uns contre les autres. Idéalement, utiliser les connaissances d’une équipe multidisciplinaire afin d’assurer une bonne calibration pour évaluer les projets.

Allez-y simplement avec une échelle 1 – 5 – 10, ou encore uniquement les chiffres impairs, pour vous obliger à classer les projets. La différence de 1 unité n’aura pas de conséquence sur l’ordre de la liste. La conversation vise à déterminer si le projet satisfait le critère ou pas. Ensuite, comparez tous les projets par rapport au même critère.

  1. Alignement avec la stratégie d’entreprise: Est-ce que ce projet permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques ?
  2. Alignement sur le marché: Est-ce que c’est un marché connu ? Est-ce que nos clients veulent du produit ?
  3. Alignement sur votre capacité technologique: Est-ce qu’on peut le faire ? Est-ce qu’on sait comment réaliser le produit ?
  4. Alignement financier: Est-ce que le risque vaut le retour ? Est-ce que vous investiriez votre propre argent ?
Sélectionner le meilleur projet d’innovation, les avantages

Un des avantages de ces critères est qu’il évalue le projet tant du point de vue interne qu’externe. Par exemple, un projet peut être intéressant pour trois critères, mais pas dans le domaine d’expertise de votre entreprise. Il n’est pas éliminé d’office, car il ouvre ainsi la voie à contempler un nouveau modèle d’affaires avec un partenaire, par exemple. Ou encore, si un projet de produits est risqué financièrement, mais est avantagé par les autres critères, il reste dans la liste, avec des projets moins risqués, afin de garder un certain équilibre de risque.

Finalement, calculer la moyenne des 4 critères, afin que chacun des projets soit une valeur unique. Il est possible d’avoir des égalités. Si c’est le cas, réévaluer les 2 projets l’un contre l’autre. Sinon, ils resteront de valeur égale dans la liste, ce qui n’est pas une mauvaise chose, si c’est une exception. Ne reste qu’à mettre la liste en ordre !

Vous avez maintenant une liste de projets qui met de l’avant les projets les plus porteurs pour votre entreprise. Il devient plus facile de communiquer aux gestionnaires des différentes équipes les projets sur lesquels investir les ressources.

Ce classement de base vous permet aussi de concentrer les conversations stratégiques sur les projets les plus porteurs pour soutenir l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs.

Bonne conversation d’équipe !

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Mélanie Beauregard Adm.A, MBA, NPDP

Mélanie Beauregard est une leader d’équipe avec près de 20 années d’expérience en gestion dans des entreprises manufacturières, petites et grandes. Elle apporte aux entreprises les outils et les compétences pour livrer le plan stratégique, que se soit en innovation ou en architecture opérationnelle, peu importe le programme, il sera livré dans les temps, le budget et en mode Agile!

Après avoir complété son MBA en gestion des entreprises à l’Université Laval en 2002, Mélanie s’est rapidement dirigée vers la gestion de produits chez Groupe Lacasse/Haworth et Boa-Franc. Elle est ensuite allée parfaire sa formation en gestion et développement de produits, gestion de projets, analyse de marché et indicateurs de performance auprès du Product Development and Management Association (PDMA) en obtenant la certification New Product Development Professional (NPDP) en 2007. En démarrant conjointement une entreprise de construction, Mélanie a perfectionné ses compétences en comptabilité auprès de l’Université de Calgary et Mount Royal, en Alberta.

Son retour au Québec en 2011 lui a permis de miser sur ses forces en gestion de programmes, de portfolio et de structuration en dirigeant le bureau de programmes et projets de Kruger Wines&Spirits (maintenant Station 22) et en se joignant à l’équipe du PMO de Keurig Canada. Par soucis d’aller chercher toujours plus d’outils pour assurer la performance des programmes qui lui sont confiées, Mélanie a complété avec succès sa certification Green Belt Lean Six-Sigma en 2018.  Elle s’est aussi tourné vers la certification Adm.A. pour assurer une formation continue en gestion en octobre 2020.

Son expérience en gestion d’équipes multidisciplinaires lui permet de mobiliser les équipes, structurer les tâches et définir les rôles afin que chacun comprenne les attentes et contribue à la hauteur de ses capacités tout en apprenant!

Reconnue pour son leadership empathique, sa capacité à solutionner des problèmes complexes rapidement et efficacement, et à innover en apportant des modèles d’affaires différents, Mélanie a contribué au succès de nombreux projets de développement de produits et de partenariat, d’optimisation de processus internes et clarification des rôles afin d’atteindre les objectifs qui lui sont confiés.

Tél : 514-757-7654

Courriel : melanie@innovationmb.ca

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