Reportage sur l’entreprise Ingeno et Rémy Gendron, spécialiste en technologie numérique!
- Qui a créé l’entreprise ?
Bonne question ! La réponse rapide est de dire que mon nom figure comme fondateur au registre des entreprises. Cependant, INGENO se réinvente continuellement, presque chaque année, tout en respectant les valeurs qui nous animent depuis le début. Nous sommes officiellement 3 associés et fondateurs, 3 amis de très longue date. Guillaume Beaulieu-Duchesneau, Denis Brochu et moi-même sommes à la tête de la compagnie et nous nous considérons tous comme étant des fondateurs. Et nous occupons officiellement tous les trois le poste de PDG.
Plus compliqués ou intéressants encore, deux amis sont aussi à l’origine de la compagnie, et ont grandement influencé sa raison d’être. Jérôme, cofondateur de la première heure qui a par la suite quitté l’entreprise. Et Mario, avec qui j’avais fondé une autre compagnie avant INGENO, et qui a été pour moi le tremplin vers ce que nous sommes aujourd’hui.
2. En quelle année votre entreprise a-t-elle été créée ?
Nous sommes en activité depuis juillet 2008 et prospère depuis la première journée. Cette pérennité et cette solidité sont importantes pour nous et nos clients. Nous sommes en mesure de prendre des décisions à long terme. Il est plus facile pour nous de rester intègres avec nos valeurs avec cette marge de manœuvre. Pour nos clients, pour qui nous sommes plus des partenaires qu’un simple fournisseur de services de conception de logiciels, cette stabilité est une exigence obligatoire afin de mitiger les risques présents lorsqu’ils confient à une entité externe certaines responsabilités stratégiques de leur entreprise.
3. Que faites-vous exactement ?
Nous développons des solutions numériques pour nos clients canadiens et américains. Environ 75 % de nos clients proviennent de la Silicon Valley, en Californie. Cette proximité avec l’élite du développement logiciel nous permet de prendre en considération des problématiques complexes comme les applications transactionnelles Web/mobile à grands volumes et de niveau entreprise, les architectures natives Cloud, l’Internet des objets (IoT) et l’Intelligence artificielle.
Si je vous comprends bien, une chaîne de magasins est un client potentiel pour votre entreprise ?
Absolument, c’est un des secteurs que nous servons. Mais il y en a d’autres. En fait, nous intervenons pour pousser plus loin la technologie, que ce soit des produits ou des applications. Nous offrons même du conseil stratégique au niveau de la maturité technologique des entreprises.
Voici quelques exemples :
Plus connus ici, il y a eu Sushi Taxi et Opération Nez rouge.
Quelques projets aux États-Unis :
- DriveScale (entreprise startup – Infrastructure technologique) – San Francisco – Développement clés en main – extension d’expertise, INGENO a donné à DriveScale la LIBERTÉ d’accélérer son lancement et d’aller encore plus loin.
https://www.ingeno.ca/customer-journeys/drivescale
- Aptology (entreprise startup – Ressources humaines ) – San Francisco – Prise en charge complète des développements d’une solution logicielle sur mesure, INGENO a donné à Aptology la LIBERTÉ de lancer un produit évolutif de grande qualité.
https://www.ingeno.ca/customer-journeys/aptology
- JDA Software (entreprise établie – Gestion de la chaîne d’approvisionnement) – Utah/Montréal – Développement et transformation des méthodologies de développements, conseil stratégique, INGENO a donné à JDA la LIBERTÉ de devenir une entreprise SaaS avec une équipe d’experts dédiés.
https://www.ingeno.ca/customer-journeys/jda-software
4. Qu’est-ce qui distingue votre entreprise des autres ? Qu’est-ce qui vous distingue dans votre domaine ?
Premièrement, le type de personnes qui composent nos équipes. Ce sont des développeurs full cycle de haut calibre technique. Ces personnes sont impliquées à tous les niveaux du projet : stratégie, produits, développement et opérations. Aussi, nos gens sont des humains exceptionnels, qui sont évalués sur cet aspect autant que sur les facettes plus techniques de leur travail. Cette combinaison est importante afin que le client qui participe activement au projet considère cette collaboration comme une expérience enrichissante et valorisante.
Par la suite, nous fonctionnons en mode DevOps, où une équipe de 3 à 7 personnes prend un projet complètement en charge. Tous les développeurs de l’équipe participent à des rencontres quotidiennes avec le client, chacun a son mot à dire sur l’architecture et les choix technologiques, chacun participe à la réalisation et s’occupe aussi des opérations en production. Chez nous, il n’y a pas de profils « chargé de projets » ou « assurance qualité ». Une équipe est composée uniquement de développeurs qui se partagent tous les rôles nécessaires au succès du projet.
Nous utilisons également l’approche centrée sur le client qui est basée sur la culture moderne de développement logiciel, basée sur :
- une grande qualité du code (architecture, design et écriture) ;
- des tests automatisés (60 % du code écrit est pour les tests) ;
- une configuration par code des infrastructures ;
- l’automatisation obsessive des déploiements.
Finalement, nous utilisons principalement des services Cloud natifs AWS (Amazon Web Services) et Google Cloud. Cela nous évite de réinventer la roue ou de passer du temps à configurer et opérer des infrastructures différentes pour chaque client. Cette approche maximise la sécurité des solutions logicielles que nous livrons et réduit significativement les coûts.
Est-ce que vous considérez que d’avoir la majorité de vos clients aux États-Unis vous procure un avantage et une distinction par rapport aux autres concurrents au Québec ?
Oui, certainement, étant donné que nous avons développé un réseau de contacts étendu avec les grandes entreprises en technologie. Par exemple, parmi notre réseau d’affaires, nous avons souvent à travailler avec des développeurs de haut niveau chez Google, Amazon, Apple et Netflix. Ça donne une façon d’amener de l’innovation et les meilleures pratiques de développement au Québec.
Nous recrutons aussi chez les grandes entreprises technologiques comme en fait foi un de nos employés qui a travaillé trois ans chez Google. Les contacts fréquents et la vieille sur le Web concernant les technologies émergentes que nous faisons régulièrement nous gardent au courant de ce qui s’en vient comme nouvelles applications au niveau technologique.
5. Quelle est la plus grande difficulté que vous avez rencontrée avec votre entreprise ?
Contrairement à bien d’autres joueurs, ce n’est pas le recrutement. Notre modèle d’affaires nous aide beaucoup de ce côté.
Considérez-vous que ce modèle d’affaires vous procure un avantage lorsque vient le temps d’embaucher des employés ?
Oui, absolument, nous pratiquons un modèle de relations avec nos employés comme plusieurs grandes entreprises technologiques avec un horaire variable et un travail décloisonné. Les travailleurs du domaine de la technologie recherchent cela.
Notre difficulté est de démontrer aux clients potentiels que d’investir dans la qualité, dans une approche moderne du développement et dans un partenariat de haut calibre va souvent réduire le coût total de possession d’une solution logicielle sur mesure par un facteur de 10X. Ce n’est pas rien !
Il est facile pour un dirigeant d’être séduit par de belles promesses de livraison rapide à petits prix. Mais la réalité aujourd’hui est beaucoup plus compliquée.
La mentalité des entreprises du plus bas soumissionnaire venu des paliers gouvernementaux d’ici fait en sorte que la qualité livrée est moins importante.
Il y a donc une grande part d’éducation à faire dans notre développement des affaires.
6. Quelle est la plus grande difficulté que vous avez rencontrée en tant que dirigeant ?
Je vais répondre en incluant mes deux partenaires. Tous les trois, notre force est l’union d’habiletés techniques et stratégiques, en fait, être capables de trouver des solutions à des problèmes complexes. Notre faiblesse est dans l’exécution. Une de nos grandes erreurs a été d’attendre trop longtemps avant de s’entourer de gens compétents à ce niveau. Aujourd’hui, nous avons une équipe exceptionnelle de gestion des opérations.
Depuis la création de ce groupe, notre quotidien et la vie des développeurs se sont complètement transformés.
7. Quel est le plus grand défi pour votre entreprise à court terme ?
Nous venons de transférer la responsabilité du développement des affaires à un nouveau directeur très compétent et dynamique. Ce sera intéressant dans les 6 prochains mois de constater une transition de outbound vers inbound pour le marketing et les ventes. Nous étions très dépendants de nos réseaux professionnels depuis la naissance de l’entreprise. Nous pouvons maintenant utiliser notre crédibilité et nos histoires à succès pour accroître notre développement des affaires.
8. Quel est le plus grand défi pour votre entreprise à long terme ?
Le modèle d’affaires d’INGENO est avant-gardiste et peut-être même early to market. Il est maintenant difficile pour les entreprises startups de recruter de nouveaux talents et pour les entreprises établies de les retenir. Avoir un partenaire externe spécialisé en technologies numériques est la tendance qui se dessine rapidement. Nous offrons des équipes multidisciplinaires à géométrie variable !
De ce côté, nous sommes donc en sécurité. Cependant, pour que les entreprises puissent s’associer à un partenaire comme nous, il faut en retour s’aligner sur leurs attentes juridiques, de gouvernance et de processus. Le défi pour nous sera de conserver notre culture et nos façons de faire novatrices et efficientes tout en servant des clients qui ont une configuration organisationnelle plus traditionnelle.
9. Quel est votre plus grand défi en tant que dirigeant à court terme ?
Comme je le disais, nous sommes dans un renouvellement perpétuel. Après nous être retirés des opérations dans la dernière année afin de permettre à l’équipe de gestion de s’installer et de mettre en place nos nouvelles façons de fonctionner, nous allons nous rapprocher à nouveau des activités de développement.
Nous devons trouver les bons réflexes pour être des contributeurs actifs qui n’introduisent pas de chaos dans les opérations, et profiter de cette proximité avec nos superstars pour promouvoir nos valeurs. Donc, c’est de porter deux chapeaux à la fois sans créer d’ambiguïté.
10. Quel est votre plus grand défi en tant que dirigeant à long terme ?
Pour moi, c’est le deuil que je dois faire chaque fois qu’une personne quitte l’entreprise. Je suis impressionné tous les jours par les qualités tant humaines que professionnelles des membres de l’équipe. Chaque départ me touche énormément. Même si je sais que c’est dans la normalité des choses, je dois apprendre à vivre avec.
11. Décrivez-nous une journée typique pour vous.
Mes contributions sont principalement au Talent (recrutement) et au Marketing. Je commence par dire bonjour à plusieurs personnes et à jaser avec elles pour prendre le pouls des gens et des projets. Ensuite, une bonne discussion avec le directeur des opérations et notre directrice du Talent pour avoir une bonne visibilité des enjeux courants. Plusieurs rencontres ou activités remplissent aussi la journée pour trouver les prochains développeurs, de la rédaction de textes/blogues, de la planification d’événements, etc.
J’ai régulièrement quelques responsabilités sur des dossiers de développement des affaires ou sur des projets actifs. On doit se garder du temps entre fondateurs pour réfléchir à nos enjeux stratégiques et juste rester connectés et alignés tous les trois. Finalement, en soirée, je passe au travers les courriels non lus et mes 25 sites/blogues technologiques que je lis assidûment pour rester au courant des tendances du marché.
Et il faut ajouter dans tout ça la famille, le sport et d’autres activités comme la musique… 😉
12. Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ?
C’est la première fois que je me fais poser cette question… Et c’est vraiment difficile d’y répondre, j’en reçois d’excellents toutes les semaines. Je vous partagerais plutôt une leçon ou une réflexion :
Pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Et là, je ne parle pas du WHY marketing. Pourquoi faites-vous ce que vous faites comme entrepreneur ? Cette clarté facilite grandement les choses, car vous pouvez ensuite évaluer chacune de vos décisions en fonction de cet objectif personnel plutôt que sur un BAIIA ou un ratio de profitabilité. Demandez-vous si ce que vous faites aujourd’hui fera partie de la liste des choses dont vous serez fier lorsque vous contemplerez votre vie pendant vos vieux jours.
13. Comment voyez-vous un dirigeant à succès ?
J’ai la chance d’être entouré de plusieurs dirigeants exceptionnels et d’en avoir connu. Ce que je peux vous dire, c’est qu’il n’y a pas de recette magique. Chaque dirigeant doit trouver son style et miser sur ses forces. Et je vous dirais que le succès est différent pour chacun. Toutefois, les meilleurs dirigeants ne dirigent pas. Ils exercent leur leadership en soutenant, en appuyant et en coachant les autres piliers de l’entreprise. Ils ont surtout un impact en mettant de l’avant les valeurs de l’entreprise par leurs actions quotidiennes.
14. Quelle est votre vision d’avenir pour votre entreprise ? Qu’est-ce qui vous attend dans les 5 prochaines années ?
Tous les trois, nous avons la pérennité de l’entreprise et de sa culture comme priorité. Alors, pas nécessairement de grandes réflexions pour l’instant sur une sortie possible. Notre grand objectif pour les cinq prochaines années est d’amener l’entreprise à un niveau de maturité où il sera possible de passer le relais à une relève. Si celle-ci peut venir de l’interne, ce serait le scénario idéal.
