Il faut être un leader pour entreprendre un processus de relève et ce leader est nécessairement le propriétaire actuel ; c’est lui qui connaît le mieux la situation, l’entreprise lui appartient, c’est son argent, son œuvre, sa réussite, ses clients et ses employés.
Tout ceci paraît bien évident, mais curieusement, beaucoup de propriétaires d’entreprise lorsqu’ils entreprennent un processus de relève, semblent renoncer à leur pouvoir ou du moins ne veulent pas trop s’en servir. Parfois, les repreneurs poussent le processus, tentent, et c’est naturel, de faire valoir leur vision, de mettre en évidence leurs attentes et leurs aspirations. Le propriétaire est souvent porté à trop s’adapter et à trop concilier.
Être un leader pour réussir les transferts
Bien sûr, le processus de relève implique la mise en place d’un nouveau système relationnel, un transfert de pouvoir et un transfert de direction. Les propriétaires et les repreneurs doivent travailler ensemble, échanger leurs idées, tenir compte des intérêts en jeu, respecter les points de vue et chercher une convergence, mais ceci n’empêche pas qu’il faille un leader qui guide le processus.
Trop souvent, les propriétaires craignent d’assumer le leadership pour ne pas freiner le dynamisme de la relève, pour ne pas être un dictateur. Il ne faut pas confondre leadership et abus de pouvoir, le leader donne une orientation, favorise les échanges, stimule la créativité, cherche des consensus, mais c’est lui qui ultimement prendra les décisions et vivra avec.
La relève est un long processus qui fait appel à des relations émotives, qui nécessite l’analyse d’un grand nombre d’intrants et qui ouvre la porte à des remises en cause ; s’il n’y a pas un fort leadership, on risque de perdre l’accent et de dériver vers des considérations qui nous éloignent du but : la pérennité.
