De façon générale, les organisations visent à améliorer leur performance comme garantie de leur survie et de leur développement. Pour ce faire, leur processus de gestion doit être revu afin d’innover dans leur pratique d’affaires. Ainsi, la planification se doit d’être dynamique en intégrant harmonieusement à la fois la vision de l’entreprise à moyen terme et le contexte à court terme avec les possibilités qu’il recèle.
L’organisation, quant à elle, doit devenir agile en se réajustant constamment par rapport à une cible mouvante. Ce qui était auparavant la direction devient la mobilisation de la créativité et de l’intelligence de ses collaborateurs. Enfin, le contrôle fait place à la reconnaissance conciliant les indicateurs de performance avec l’appréciation des efforts collectifs.
Or, l’innovation de gestion aussi pratico-pratique soit-elle questionne en arrière-scène le mode de gouvernance et la culture organisationnelle dans lesquels l’entreprise baigne. La culture d’entreprise comprend à la fois sa mission, ses valeurs, mais surtout, sa vision, son projet. La culture d’entreprise n’est pas une conception éthérique. Elle s’incarne dans le comportement des dirigeants au jour le jour.
En ce sens, on peut affirmer qu’elle s’illustre dans les bottines plutôt que dans les babines. Alors que la mission donne le sens en matière de signification, la vision fournit un sens en matière de direction. Conséquemment, la vision doit être la résultante d’une création collective par laquelle chacun des collaborateurs se reconnaît et y adhère pour la concrétiser.
Quant aux valeurs d’entreprise, on assiste trop souvent à un ramassis de vœux pieux. Les valeurs découlent de notre vision du monde vue comme une représentation du réel à travers un référentiel essentiellement idéologique. Ainsi, les valeurs ne peuvent être décousues et devraient plutôt constituer une chaîne, se renforçant l’une l’autre. Mieux encore, on peut concevoir une échelle de valeurs dans laquelle on progresse dans le temps en se les appropriant.
Lorsqu’on y regarde de près, il est illusoire de penser qu’un nouvel employé tout en adhérant aux valeurs d’entreprise, puisse se les approprier et les faire siennes instantanément, comme par enchantement. C’est pourquoi les évaluations tiennent de plus en plus compte de l’intégration des valeurs dans le comportement.
Or, la culture d’entreprise dissimule en amont une perspective encore plus large, un paradigme, une vision du monde qui donne sens aux valeurs et à la vie. Force nous est de constater que nos sociétés ont perdu leurs repères au profit d’une idéologie néolibérale et matérialiste qui s’exerce au mépris de la nature humaine.
Les avancées en matière de neurosciences au cours de la dernière décennie nous permettent de mieux comprendre le fonctionnement de nos cerveaux (tête, cœur, intestin) et de cerner de plus près le phénomène de la conscience, puisqu’il est admis que le cerveau ne secrète pas la conscience au même titre que le foie secrète la bile. Dès lors pointe l’enjeu de l’élévation de conscience par rapport aux situations de la vie courante.
À ce stade-ci, nous pouvons conclure que l’amélioration de la performance est un fait de conscience plutôt qu’un concours de circonstances. L’intelligence collective espérée de la transformation des organisations passe nécessairement par une conscience collective. Il existe donc un fil conducteur, une cohérence, entre performance, gestion, culture et paradigme.
Il s’agit d’une logique gigogne, telle des poupées russes où chacun des niveaux est englobé par un autre. En se concentrant sur un seul niveau comme la gestion au détriment des autres, on tourne en rond, donnant en quelque sorte des coups d’épée dans l’eau. La transformation d’une organisation passe nécessairement par une introspection individuelle conjuguée avec une expansion de conscience collective.
